Leidinggevenden begrijpen millennials vaak amper

Geen tijd om te lezen? Bewaar voor later.

Stuur een e-mail
Geen tijd?

Leidinggevenden begrijpen millennials vaak amper

‘Wat doen ze toch moeilijk, die millennials.’ Deze uitspraak horen we vaak van leidinggevenden, die zelf behoren tot de generatie X (geboren tussen 1956 en 1980). Willen we burn-outklachten onder millennials verminderen, dan zullen leidinggevenden zich moeten verdiepen in de manier van denken van millennials.

‘Jongeren zijn tegenwoordig zo lui.’

‘Millennials zijn zo ongeduldig, ze willen meteen nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Wij moesten de eerste jaren van onze loopbaan toch ook het vuile werk doen? Daar pluk je jaren later de vruchten van.’

‘Alles moet maar betekenis hebben, je werkt toch ook gewoon omdat er brood op de plank moet komen.’

In gesprekken met managementteams van grote bedrijven horen we deze uitspraken over millennials vaak terug. Ze illustreren treffend het verschil in denken over werk tussen millennials (geboren tussen 1980 en 2000) en generatie X (geboren tussen 1956 en 1980). Generatie X, die massale jeugdwerkloosheid heeft meegemaakt, ziet werk primair als manier om de kost te verdienen en beschouwt werken voor een corporate bedrijf als statusverhogend. Terwijl millennials impact op de samenleving willen hebben en een start-up biedt hiervoor de beste kansen. Want waarom vijf of tien jaar wachten, als je nu je bijdrage kunt leveren?

‘Millennials zijn extreem ambitieus, varen minder goed op hiërarchie en worden ongelukkig als ze worden gestuurd op taken en output’

Millennials zijn extreem ambitieus, varen minder goed op hiërarchie en worden ongelukkig als ze worden gestuurd op taken en output. Ze willen samenwerken met seniors en leidinggevenden, vanuit een gelijkwaardige positie. Het veelgehoorde oordeel over millennials is dat zij constant behoefte hebben aan feedback en erkenning en waardering voor hun werk willen. Daar zit wel iets in, maar een millennial is er volstrekt niet mee geholpen als hij of zij dit oordeel moet aanhoren.

Kritisch bekeken is de millennial – waar ik zelf overigens ook toe behoor – behoorlijk verwend en kent een lage frustratietolerantie. Reden waarom veel leidinggevenden worstelen met de aansturing van deze generatie medewerkers.

Om meer begrip te krijgen voor de verschillen tussen generaties gebruik ik de piramide van Maslow. Die is niet wetenschappelijk bewezen, maar geeft wel goede handvatten om grip te krijgen op de behoeften per generatie.

De opa’s en oma’s
Mijn opa en oma hebben heel bewust de Tweede Wereldoorlog meegemaakt. Zij waren blij als ze iedere dag te eten hadden en dolgelukkig toen ze na de oorlog een huis vonden waar ze konden wonen na hun trouwen. In Maslows piramide vormen deze behoeften de meest basale, onderste laag: behoeften aan eten, drinken en slaap.

De vaders en moeders
Mijn vader en moeder hadden, mede dankzij mijn opa en oma, al een iets zekerder bestaan. Zij hadden vooral behoefte aan huisvesting, werk en relaties (veiligheid en zekerheid); de tweede laag uit de piramide van Maslow. Als een millennial tegen zijn of haar ouders zegt: ‘Ik geef mijn baan op, want ik kan er onvoldoende mijn ei in kwijt’, dan is de kans groot dat de ouders reageren: ‘Zou je dat nou wel doen? Je hebt nu financiële zekerheid. Dat geef je toch niet zomaar op?’

De millennial
De millennial laat zijn of haar keuzes veel meer leiden door de behoefte aan waardering (de vierde laag uit de piramide van Maslow) en met name zelfverwezenlijking (de vijfde laag). Zij staan vaak stil bij vragen als: Wie ben ik nou echt? Wat wil ik doen met mijn leven? En wat wil ik achterlaten voor de generaties na mij? Ook in hun werk stellen zij zichzelf geregeld zingevingsvragen.

‘Millennials starten op jonge leeftijd al hoger in de piramide van Maslow’

Vaders en moeders van de millennial kregen een midlifecrisis toen ze de perfecte baan, een comfortabel huis en een fijne auto voor de deur hadden. Pas toen vroegen ze zich af: doe ik eigenlijk wel wat ik het liefste doe? En waarom doe ik eigenlijk wat ik doe? Millennials starten op jonge leeftijd al hoger in de piramide van Maslow. Alles is al voor ze geregeld en toch zijn veel millennials niet gelukkig. Dat maakt dat ze zichzelf de vraag stellen: waar doe ik het nu allemaal voor? Vaak gebeurt dit al tussen hun twintigste en vijfentwintigste levensjaar. We noemen dat de quarterlifecrisis.

Waarom zijn bovengenoemde inzichten nou belangrijk in de aansturing van millennials? Ik leg dit uit aan de hand van vier concrete tips:

  1. Creëer een veilige omgeving

Millennials hebben behoefte om te praten over hun kwetsbaarheden. Tijdens het voorstelrondje bij een training voor millennials, dan hoor je standaard na 3 à 4 persoonlijke introducties: ‘oh, gelukkig. Ik ben niet de enige die worstelt met zingevingsvragen.’ Gevoel van herkenning maakt dat zij zich veilig voelen om te delen.

Medewerkers praten alleen over hun kwetsbaarheden als je dit als leidinggevende soms ook doet. Stel jezelf dus open op. Dat valt niet mee voor de meeste mensen die behoren tot generatie X. Zij praten op het werk ook veel minder over privézaken. Daarom gun ik het een managementteam om eerst zelf de hei op te gaan. Daar kunnen ze in een veilige omgeving hun ongemakkelijke gevoel bespreken en samen leren praten over kwetsbaarheden. Pas als ze dat kunnen binnen een MT, kunnen ze ook kwetsbare gesprekken voeren met hun medewerkers. Zo creëer je een veilige omgeving voor millennials. Zorg dat je luistert en op een vertrouwelijke manier omgaat met datgene wat de ander jou vertelt.

  1. Laat de gevoelens van de ander er gewoon zijn

Als een medewerker in tranen uitbarst aan het bureau van een leidinggevende, is het handig als de leidinggevende hier niet van schrikt. Laat de emoties er gewoon zijn, zonder dat je meteen in actie komt of denkt in oplossingen. Luisteren, het lijkt zo simpel, maar eigenlijk hebben we dit nooit echt geleerd. Daarom leren wij leidinggevenden tijdens onze trainingen hoe je dat doet: echt luisteren én de ander ook daadwerkelijk horen.

  1. Erken dat er verschillen zijn

Benoem eerlijk dat er verschillen zijn in belevingswereld. Zonder een label te plakken op de verschillen. Geef de millennial de ruimte om te praten en probeer hem of haar zo goed mogelijk te begrijpen. Accepteer dat dit nooit 100 % zal lukken. Maar als een medewerker merkt dat je als leidinggevende de moeite doet, dan krijgt hij of zij vertrouwen in jou als leider. Ik zal iemand met bijvoorbeeld een depressie nooit 100 % kunnen begrijpen, want hij of zij ervaart dezelfde werkelijkheid heel anders dan ik. Maar doordat ik me erin heb verdiept, zal ik nooit zeggen: ‘ach, even de tanden op elkaar. Het komt wel goed.’ Je kunt wel luisteren en vragen hoe je de ander kan helpen. Soms is één gesprek voldoende en soms heeft een medewerker een tijdje een coach nodig. Blijf als leidinggevende wel altijd monitoren hoe de medewerker de verbeteracties daadwerkelijk oppakt. Niet om te oordelen, maar om de medewerker te ondersteunen. Steun maakt dat we stress beter kunnen managen.

  1. Geef millennials de ruimte

Leidinggevenden zijn opgegroeid in een tijd, waarin je de eerste jaren van je loopbaan soms minder interessant werk moest doen, voordat je kon klimmen op de ladder. Millennials zien daar het nut niet van in. Zij willen gelijkwaardig worden behandeld en vanaf de eerste werkdag impact hebben. Zij leren graag door te doen.

Voor leidinggevenden betekent dit, dat je millennials de ruimte moet geven om te experimenteren. En vanuit een vertrouwensrelatie coachend ondersteunt, door kaders te scheppen, vragen te stellen en te verwijzen naar cursussen en trainingen, psychologen of coaches om vragen aan te stellen. Enkel prestatiegericht leidinggeven staat haaks op de behoefte van millennials. Probeer je dat toch te doen, dan raken millennials gedemotiveerd en minder betrokken bij de organisatie. Wat leidt tot een toename van de door hen ervaren stress.

Wil jij leren hoe je millennials met stress beter kunt begrijpen en coachen op het werk? Bel of mail adviseur stressmanagement Joske Duifhuizen van Adaptics, 06-15126124, jduifhuizen@adaptics.nl.


Inschrijven voor de nieuwsbrief

Op de hoogte blijven van alle nieuwtjes? Schrijf je dan hieronder in.