Gen Z behouden? Zo houd
je jonge medewerkers
gemotiveerd

Je hebt eindelijk de juiste kandidaat gevonden. De vacature kan offline, het contract is getekend en een nieuwe medewerker begint vol enthousiasme. En dan, een jaar later, vertrekt diegene alweer. Zeker bij jonge medewerkers wordt dan al snel naar de generatie gewezen. Gen Z zou minder loyaal zijn, sneller uitgekeken raken en voortdurend op zoek zijn naar een volgende stap. Maar daarmee maak je een ingewikkelder vraagstuk misschien te eenvoudig.

Jonge werknemers wisselen relatief vaak van baan. Dat betekent niet automatisch dat Gen Z zich simpelweg minder wil binden aan een werkgever. In de praktijk kan sneller vertrek van jonge medewerkers ook samenhangen met hun loopbaanfase, de zoektocht naar wat bij hen past en een mismatch tussen verwachtingen en de dagelijkse praktijk. Als jonge medewerkers snel vertrekken, is het daarom minstens zo relevant om te kijken naar wat er gebeurt nadat ze zijn aangenomen. Hoe worden ze ingewerkt? Klopt de baan met wat vooraf is beloofd? Welke begeleiding krijgen ze? Kunnen ze zich ontwikkelen? En voelen ze zich onderdeel van de organisatie?

Jonge medewerkers aantrekken is maar één deel van het vraagstuk. De volgende vraag is: wat maakt dat ze vervolgens willen blijven?

Gen Z is niet automatisch een generatie zonder loyaliteit

Gen Z is inmiddels volop aanwezig op de arbeidsmarkt. Daarmee komen ook allerlei aannames over deze generatie de organisatie binnen. Een daarvan is dat jonge medewerkers nu eenmaal vaker vertrekken omdat ze minder loyaal zijn. Dat werknemers die nog maar kort in dienst zijn relatief vaak van werkgever wisselen, zien we inderdaad terug in arbeidsmarktcijfers van het CBS. Dat gegeven alleen vertelt echter niet waarom iemand vertrekt.

Adaptics herkent niet dat Gen Z per definitie minder loyaal is. Wat wel meespeelt, is dat jonge medewerkers zich in een andere loopbaanfase bevinden. Ze zijn nog aan het ontdekken welk werk en welke organisatie bij hen passen. Daarnaast kan hun binding met een organisatie sterk samenhangen met de kwaliteit van de werkrelatie, ontwikkelmogelijkheden en de mate waarin de organisatie waarmaakt wat zij belooft.

Vanuit de zelfdeterminatietheorie (duurzame motivatie ontstaat wanneer bepaalde psychologische baisisbehoeften worden ondersteund) staat drie behoeften centraal: autonomie, competentie en verbondenheid. Wanneer die onvoldoende worden ondersteund, kan dat ten koste gaan van motivatie en uiteindelijk ook van behoud.

Behoud begint al vóór de eerste werkdag

Of iemand wil blijven, wordt niet pas relevant na het eerste medewerkerstevredenheidsonderzoek. Het begint al bij wat tijdens de sollicitatieprocedure over de functie en organisatie wordt verteld. Denk aan onder andere:

• Wat kan iemand van de baan verwachten?
• Hoe ziet een normale werkweek eruit?
• Welke verantwoordelijkheid krijgt iemand?
• Welke ontwikkelmogelijkheden zijn er?
• En hoe wordt er binnen de organisatie samengewerkt en leidinggegeven?

Juist daar kan al een mismatch ontstaan. Denk aan autonomie beloven, terwijl een medewerker in de praktijk weinig beslissingsruimte krijgt. Ontwikkelmogelijkheden benadrukken, maar vervolgens weinig begeleiding bieden. Of een open cultuur presenteren, terwijl medewerkers weinig ruimte ervaren om vragen of onzekerheden uit te spreken.

Voor jonge medewerkers kan zo’n mismatch extra relevant zijn, omdat zij nog bezig zijn te ontdekken wat bij hen past. Eerlijk en realistisch werven helpt daarom meer bij behoud dan een te positief of algemeen verhaal over de functie en organisatie.

Onboarding is meer dan uitleggen hoe alles werkt

Een laptop, toegang tot de systemen, een voorstelrondje en een overzicht van de belangrijkste processen. Het hoort allemaal bij een goede start, maar onboarding gaat verder dan iemand praktisch wegwijs maken. Een nieuwe medewerker moet ook ontdekken wat er van hem of haar wordt verwacht, hoe het team samenwerkt en bij wie iemand terechtkan met vragen. Zeker voor medewerkers die nog relatief nieuw zijn op de arbeidsmarkt zijn ook de informele spelregels van een organisatie niet altijd vanzelfsprekend.

Een goede onboarding biedt daarom duidelijke verwachtingen, regelmatige feedback, laagdrempelige begeleiding en ruimte om vragen te stellen. Ook sociale inbedding in het team en vroege succeservaringen zijn belangrijk.

Het verschil zit daarbij niet noodzakelijk in de generatie, maar vaak in de loopbaanfase. Een starter heeft doorgaans meer behoefte aan het expliciet maken van rolverwachtingen, normen en informele afspraken dan iemand die al jaren werkervaring heeft. Dat raakt direct aan de drie psychologische basisbehoeften uit de zelfdeterminatietheorie: autonomie, verbondenheid en competentie. Rechtvaardigheid is daarbij geen psychologische basisbehoefte, maar wel een belangrijke randvoorwaarde.

Voor iemand die aan het begin van zijn of haar loopbaan staat, is het gevoel te groeien in competentie vaak belangrijk. Daarnaast zijn verbondenheid met collega’s en autonomie binnen duidelijke kaders belangrijke voorwaarden voor motivatie en behoud.

Leidinggeven aan jonge medewerkers vraagt om structuur én autonomie

Voor jonge medewerkers is de organisatiecultuur niet alleen wat er op de website of in een personeelshandboek staat. Ze ervaren die cultuur iedere dag in de manier waarop met hen wordt omgegaan. De leidinggevende speelt daarin een belangrijke rol.

Jonge instroom heeft niet alleen vrijheid nodig. Juist de combinatie van duidelijke structuur en autonomie is belangrijk. Dat betekent bijvoorbeeld duidelijk zijn over verwachtingen en prioriteiten, regelmatig feedback geven en ontwikkeling concreet maken. Tegelijkertijd krijgen medewerkers verantwoordelijkheid en ruimte om binnen heldere kaders steeds zelfstandiger te werken.

Daar kan het ook misgaan. Te weinig structuur kan ervoor zorgen dat iemand niet goed weet wat er wordt verwacht. Micromanagement kan juist de ervaren autonomie beperken. Alleen feedback geven wanneer iets fout gaat, helpt een jonge medewerker weinig om vertrouwen en competentie op te bouwen. Ook ontwikkeling beloven zonder daar tijd of begeleiding voor vrij te maken, kan de motivatie onder druk zetten.

Ontwikkeling hoeft niet alleen een volgende functie te betekenen

Jonge medewerkers staan relatief vroeg in hun loopbaan. Het is daarom logisch dat ontwikkeling een rol speelt in hoe zij naar hun werk kijken. Maar ontwikkeling hoeft niet te betekenen dat iemand ieder jaar promotie maakt. Een medewerker kan ook groeien in vaardigheden, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en vakvolwassenheid. Bijvoorbeeld door nieuwe taken op te pakken, aan projecten mee te werken, begeleiding van een mentor of coach te krijgen, met andere teams mee te lopen of eigenaarschap te krijgen over een bepaald onderwerp.

Competentie – het ervaren dat je iets kunt en daarin kunt groeien – is een van de psychologische basisbehoeften binnen de zelfdeterminatietheorie. Het is daarbij belangrijk dat ontwikkeling concreet en bespreekbaar wordt gemaakt. Alleen vertellen dat er ‘volop ontwikkelmogelijkheden’ zijn, zegt weinig als een medewerker in de dagelijkse praktijk niet weet welke volgende stap mogelijk is.

Arbeidsvoorwaarden zijn belangrijk, maar niet het hele verhaal

Salaris en werkzekerheid doen ertoe. Onderzoek van het CBS onder Nederlandse jongeren laat bijvoorbeeld zien dat zij onder andere een goed salaris, goede leidinggevenden en werkzekerheid belangrijke aspecten van werk vinden. Dat is een belangrijke nuance op het beeld dat Gen Z vooral vrijheid, zingeving of flexibiliteit zou zoeken. Wat jonge medewerkers belangrijk vinden, verschilt onderling.

Vanuit Adaptics kijken we daarom niet primair naar lijstjes met wat ‘Gen Z wil’, maar naar de context waarin motivatie ontstaat. Daarbij staan opnieuw autonomie, competentie en verbondenheid centraal. Heeft iemand invloed op hoe het werk wordt aangepakt? Ervaart iemand dat hij of zij leert en ergens beter in wordt? En voelt een medewerker zich gezien en gesteund door collega’s en leidinggevenden?

Daarnaast is rechtvaardigheid een belangrijke randvoorwaarde: medewerkers moeten ervaren dat zij eerlijk worden behandeld en dat er consistentie zit tussen wat een organisatie zegt en daadwerkelijk doet. Arbeidsvoorwaarden blijven belangrijk, maar zijn daarmee slechts één onderdeel van de totale werkomgeving waarin motivatie en binding ontstaan.

Kijk niet alleen naar hoeveel jonge medewerkers vertrekken

Wanneer jonge medewerkers relatief snel vertrekken, is verloop uiteindelijk het zichtbare resultaat. De interessantere vraag is wat daaraan voorafgaat:

• Waar in de eerste één à twee jaar haken medewerkers af?
• Welke redenen geven zij voor hun vertrek? Zijn er verschillen tussen teams of leidinggevenden
• En komen dezelfde signalen vaker terug?

Door daar gericht naar te kijken, verschuift het vraagstuk van ‘hoe zorgen we dat Gen Z loyaler wordt?’ naar een veel bruikbaardere vraag: Wat gebeurt er binnen onze organisatie waardoor jonge medewerkers wel of niet willen blijven?

Jonge medewerkers behouden begint binnen de organisatie

Als jonge medewerkers snel vertrekken, kun je opnieuw beginnen met werven. Maar daarmee weet je nog niet waarom de vorige medewerker vertrok. Juist daarom is het belangrijk om niet alleen te investeren in het aantrekken van Gen Z, maar ook kritisch te kijken naar wat jonge medewerkers aantreffen zodra ze binnen zijn.

• Kloppen verwachtingen met de praktijk?
• Is de onboarding ook sociaal en psychologisch goed ingericht?
• Krijgen medewerkers voldoende structuur én autonomie?
• Kunnen ze ervaren dat ze groeien?
• En voelen ze zich verbonden met hun collega’s en de organisatie?

Wie jonge medewerkers wil behouden, hoeft dus niet op zoek naar een speciale formule voor Gen Z. Het begint bij een werkomgeving waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen, verbonden voelen en steeds meer verantwoordelijkheid kunnen nemen.